樊登低风险创业课 无法模仿的秘密降低创业风险
咱们看一下一些著名的秘密。SEVEN ELEVEN最重要的秘密是什么？ SEVEN ELEVEN的秘密大到它敞开了让你参观，你也学不会，因为它是逐步累积起来的。铃木 敏文的那本书对我影响其实是非常大，你会发现最核心的东西是他们的企业文化，就是 怎么样能够放权给到一线的店长？他到美国去看，觉得非常生气，美国的SEVEN ELEVEN里边货品竟然是乱的，有的地方缺货，有的地方囤货卖不掉，原因是什么呢？ 美国不让店长定货，美国的SEVEN ELEVEN是总部派货下去，总部哪知道哪个地方卖 什么东西呢？所以它的文化的核心的有一条，就是你要让员工授权。店长如果忙，收银 员负责订货，收银员负责订明天要什么样的货品，就要保证到第二天恰好卖完不要库 存。能够运营到这种程度，他的利润率才能达到那么高，这是第一个。
第二个，整合它整个的供应链。原来的所有厂家都是分开送货，每天光在门口堵车都堵 得你受不了。SEVEN ELEVEN跟供货商谈，一个品类的商品一个车送过来。牛奶供应 商就吵架，说我们俩是仇人，我们两个人是竞争对手，你让我们一块送，这是对我们的 奇耻大辱。日本人特别喜欢说奇耻大辱，他生气。SEVEN ELEVEN就苦口婆心的讲， 告诉他们这样做的好处。最后所有的这些乳业，一个车过来，一天16辆车所有品类全部 送完，整合供应链。还有就是不断的研发，不断地做自有的商品。然后选址开店。
你会发现他所谓的护城河所谓的秘密是什么？就是非常卓越的运营能力和对市场的把 控，没有这套东西，这里边哪一条缺少都受不了，都做不到。所以SEVEN ELEVEN这 种公司是极其难超越的。
你说便利店这么简单，我也做一个吧。你看中国倒了多少个便利店，就是你可以把门头 做的很像，你可以用绿色，红色刷这样的条放在那，但是内核你学不会的时候，天天亏 钱，连店员都偷你东西，就受不了。SEVEN ELEVEN是特别牛的一公司，这是我们说 很棒的一个秘密。
可口可乐就是从最早的配方，变成瓶子，从瓶子变成品牌，变成现在的大数据和客户关 系的活动。这都是一步一步走过来的，他在不断的构筑自己的这个品牌的高度，如果你 不做这样始终的建设，突然有一天被人颠覆掉，可能就没有了。所以品牌也可以成为一 个非常重要的秘密，而且品牌的边际成本是零，这个大家一定要记住。有大量的公司到 最后赚钱，赚的就是品牌的钱，他所谓的IP依靠品牌，品牌就是钱，我只要拿这个东西 跟你合作，我的边际成本就变成零。所以有很多人不明白说我怎么才能打造一个边际成 本为零的东西呢？品牌就可以，知识产权就可以，专利就可以，授权技术就可以，做标 准化的手册，这都有机会帮你打造边际成本为零的产品。
谷歌的秘密就是不断迭代的技术。我们去美国参观过谷歌公司，环境太好了！旁边是高 尔夫球场，员工经常在高尔夫球场打打球，环境极其优美，就是奢华。他们拿了大量的 经费去做研发。他们要求员工拿出五分之一的时间做与工作无关的事，员工必须得做。 我们都会觉得说让员工拿五分之一的时间不做工作内的事，这不是找“死”嘛？他们就这 样，鼓励员工必须要拿出五分之一的时间做别的事儿。这时候才能有更开阔的眼界，才 能够去想象说我能不能做点别的不同的东西，所以持续不断的在技术方面的投资。
这两天华为很热啊，其实大家要知道华为的原理，华为有一个非常重要的秘密，也是公 开讲，叫做'深淘滩，低作堰“深淘滩，低作堰''在这句话哪来的？这是都江堰的口 号，当年李冰父子在四川修都江堰的时候，原则就是“深淘滩，低作堰什么意思呢？ 都江堰不高的，你如果把都江堰修成三峡大坝那么高，危险很高，因为那个河悬起来 了，河一旦悬起来，“哗”冲下来，底下城市全完蛋，都没了。所以古代人做这个堤的时 候，不能做太高，不能做太高，还要蓄水量怎么办？深淘滩，把那个河沟要挖得深，河 里的淤泥变得越来越多，储水量越来越少，最后那个水就不够，你必须越高，悬起来， 河就出来了，就变得很危险。
中国古代为什么河里边沉一个铁牛？那个是标尺，每次挖河道都得把铁牛挖出来，才代 表着挖到位了，这个就是中国古人的智慧，每个河底下放一个铁牛，你挖，挖到铁牛出 现，淘滩淘到了。所以都江堰是“深淘滩”，挖的足够深。
“低作堰"，河堰不要高，就一点点保证安全。所以都江堰到今天这么多年还在用，这就 是了不起的人类的奇迹。
那华为怎么用这个招呢？华为说我们也是“深淘滩，低作堰”。深淘滩是什么？每年10% 的研发经费不能少，就是我们一开始挣一个亿的时候，营业额一个亿，1000万拿出做 研发；十个亿，拿一个亿，一百个亿，拿十个亿，一千个亿，拿一百个亿，就这样。这 是个硬性规定，这些钱必须花在研发上，这是“深淘滩”。就跟你每年挖一定要挖到那个 铁牛一样，就是保证你要拿这么多研发经费。所以华为的研发经费在中国超过中科院， 因为他就这么个比例，固定的比例这么不断地去做科研，获得了那么多大奖。
现在美国人说我们是偷他们的，所以现在就打官司。实际上有很多科技领域就是我们自 己做到的，就是我们超过他们领先的部分。原来我们中国都是思科，都是用阿尔卡特， 北方电信，现在哪有啊？打垮了，全部赶走了，都变成中国的企业了，这就是“深淘滩” 的理念。
“低做堰''呢？就是我的利润率要保持恒定，只要比这个钱挣得多，我就要分给上下游的 关系，利润太高了，给上游分一点，给下游分一点。因为一个伟大公司要铸造的是一个 生态，是整个公司的生态链，不是我一家公司赚钱。所以如果你这一家公司玩命的赚 钱，你让周围的人赚不到钱，到最后的结果是大家都不跟你干了，他们就跑掉了。所以 我就挣我合理的这1。％、20%的钱，给上下游让利，让他提高整个行业的竞争力，这就 是秘密。我们说科技，还有制度设计上的秘密。好的秘密都不是靠保密来保得住的。
我见过特别多人创业特别有意思。“樊老师，我有一个特别好的项目，我想创业。”我说 “你讲讲看。”他说：’不能说，一说这别人就知道了，这事儿就麻烦了，我自己留着。”
凡是一说别人就知道了的事儿，那压根就不是秘密，那压根就是个点子，这个点子一毛 钱都不值，你留一辈子也不会值钱。
真正的秘密是我告诉你“就这个，你做吧，累死你也做不到。”因为人家干了这么多年才 干成这么个样子，这是好东西。所以这些都是有意思的秘密。
埃隆•马斯克做了十倍好的机制，这里边有一个原则是我们在读书会里经常倡导的，就 是“十倍好原则”。十倍好，是一种思维方式，就是如果你要做一个产品设计，你必须得 能够比之前的设计十倍好，才能够产生颠覆性的效应。
比如说有人要搞一个借阅图书的一个东西，他说我派好多人在这个地铁口给我们书友发 书，如果作为樊登读书会的服务，这当然没问题，你给书友在地铁口发书，这是特别好 这事儿。但是你比普通的借阅图书或者买书有没有达到十倍好？那个体验如果没能达到 10倍好，它不能成为一个产品。
当当比新华书店的买书体验绝对十倍好，因为他能买那么多的书，而且那么便宜，送货 上门，今天下单，明天就送到。那你新华书店，你根本做不到，所以十倍好把新华书店 颠覆。
我们和传统的读书的体验，我认为能达到十倍好，我个人的感觉，就是你们过去那么多 年都没读这么多书，你现在听我讲完，好像学了些东西，我的大脑变丰富了，十倍好， 买单。
所以如果你不能够去做十倍好的考量，你就不会做真正的创新。假如你只是做到了优 化，做到了优化的结果是什么呢，就是拼，看谁更勤奋？看谁服务态度更好？看谁做得 更怎么怎么样？但是如果你这个东西出来以后，你发现连那个跟单都不需要了，十倍好 了，那这时候他就能快速的暴增。
所以当你脑子里边不断的去想“十倍好”这件事的时候，你才能够找到正确的方向，当你脑子里边整天想的是20%的好，再好一点点，你的方向都是错的, 你就不会去思考怎么颠覆他，这就是我们提“十倍好”的一个非常重要的原因。
埃隆•马斯克最大的贡献在于；他的要求是“十倍好”，他做的火箭比美国政府做的火箭,便宜,就是我的火箭发射完了以后，你不会再去NASA发射了，因为那玩意太贵了，而且我这上去还能把它收回来，重复使用的；搞一个超级高铁，地面的速度跑到1000。公里，一般人不敢想，说汽车开再快，两百码、三百码，了不起了，还有安全问题，这 是1000公里，这时候他才能够产生这种颠覆式的效应。
是做的很好的一个独角兽公司，也是跟我们在一个地方学习认识聊天， 家就跟他们的员工开会，他说：’'你不要再跟我提那
所以我们用“十倍好"的方法其实帮助了很多企业打开突破口。一个传统的做互联网房地 产软件的公司，
我就强调“十倍好"。他琢磨一下,
有些东西，我现在要求十倍好。”他底下员工说老板疯了，老板突然上来要求十倍好。他 说必须沿着“十倍好”的方向去想，然后就得到很多的建议，员工想的一些方法非常突 破，完全颠覆了。
我很少去上海，我去上海跟团队开会，我就会问他们：“有没有十倍增长的可能性？ ”我 们每天的业绩都差不多，每天几千，几千。但是我并不着急，因为我总是相信会有一个 十倍好的机会。就我们在做双11的时候，“啪”一下子2亿收入，三天做完，这就是寻找 到十倍好的一个机会。
这一次双11我们找到了一个特别有意思的案例，我觉得对你们这些分会来讲是巨大的冲 击。人家有一个单个的代理商，一个人签了咱们一个微企的还什么企业峰会的代理，双 11三天一个人卖了一万张卡，是不是十倍好？我们一个省，省代带了那么多的市代一块 干，卖了 1万张。卖的最好的卖4万张，就已经觉得了不起了，觉得我把去年的量都卖出 来了，觉得自己就特别牛。但是我告诉你，你没有想象力，因为你的想象力被你的过去 给局限了，你过去就天然地认为一年卖一两万张卡就够了，这日子就很好过了，没见过 钱！但是人家就可以给你展示出来，说我就一个人，我用了一个新办法，我这么一卖， 三天一万张卖出去了。很牛，这就是十倍好的机会。
所以如果我们每个人整天光是把注意力放在日常的经营，放在员工的整顿，放在他敬业 不敬业，我们能不能够再多做一次推广，这些事儿上，你永远不可能产生颠覆性的进 步。但是只有你脑子不断地问自己，问员工，逼他们去想想十倍增长。我总是在期待我 们的那一个分会突搞出一个十倍增长来，我每次的进步都这么来的，我们樊登读书会差 不多每年，现在看来，基本上维持这十倍左右的这个增速，就是在于每年都在思考这件 事儿，盯着这个事儿来干，如果你真的干得好的话，你要想Facebook干得那么漂亮， 或者像AirBNB干的那么漂亮，那就是一个月十倍。你像一个公司一个月十倍什么概念 呢？所以人家Facebook在收购Instagram的时候，那不就是创业半年的公司吗？就哗哗 就买了，它值那么多钱，十来个小孩分几亿美金都分掉，为什么？人家就是快，就是天 天十倍好。
所以大家在寻找你得秘密的时候，要有足够的想象力，千万被同行所束缚。创业最大的 敌人是“惯性”，创业的时候最大的敌人是''惯性”，什么是惯性？就是别人都是这么做 的，我们过去都是这么做的，我看国外都是这么做的，好像还没有不一样的东西，就完了。这时候你发现你怎么做都突破不了，你必须得打破惯性，寻找十倍好的机会，才有 可能改变。所以这是我们说无法破解的秘密。
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